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舍弗勒入華30年，其中有21年是在張藝林帶領(lǐng)下發(fā)展的，與其說他是成功的外企高管，不如說他更像是個(gè)本土汽車供應(yīng)商創(chuàng)業(yè)者。作為舍弗勒集團(tuán)的董事會(huì)成員和中國區(qū)首席執(zhí)行官，他成功地說服集團(tuán)董事會(huì)給舍弗勒中國最大限度的技術(shù)和經(jīng)營自主權(quán)。

一家外企，何以中國？張藝林的做法是，用中國智慧經(jīng)營，與中國市場同頻，跟中國客戶同進(jìn)，在中國本土創(chuàng)新。

2004年，張藝林剛到舍弗勒負(fù)責(zé)汽車事業(yè)部時(shí)，除了太倉工廠的170人外，辦公室里只有他和秘書兩人，銷售額只有3000萬歐元。而現(xiàn)在，舍弗勒中國銷售額近50億歐元，擁有19000名員工，在上海等城市設(shè)有6大研發(fā)中心，在太倉等地有17座工廠，實(shí)現(xiàn)了“立足中國，服務(wù)全球”。

張藝林上任的第一件事兒就是做規(guī)劃，計(jì)劃到2010年銷售10億歐元。要實(shí)現(xiàn)這么大的跨躍，僅靠把總部產(chǎn)品拿過來生產(chǎn)和銷售當(dāng)然不行。“以人為本，本固邦寧”，必須要有成規(guī)模、高素質(zhì)的本土研發(fā)人才隊(duì)伍，這才是外企扎根中國發(fā)展的基礎(chǔ)。

于是，一下子來了很多德國“師傅” 傳經(jīng)授業(yè)。彼時(shí)，德國汽車技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中國，大批德國工程師來到中國手把手教給徒弟know how（實(shí)踐中的竅門）。德國老師列出清單，讓中國徒弟對(duì)標(biāo)，針對(duì)薄弱點(diǎn)有的放矢地培訓(xùn)，每個(gè)季度還要師徒一起向管理層匯報(bào)答辯，最多時(shí)同時(shí)有200個(gè)德國人駐扎在中國。同時(shí)，他們還把技術(shù)能力分為5個(gè)等級(jí)，從低到高依次是技術(shù)銷售、應(yīng)用開發(fā)、新品開發(fā)、自主創(chuàng)新和自主預(yù)研。照此給員工打分。這樣的人才培訓(xùn)機(jī)制，一度令合資整車企業(yè)都羨慕不已。

讓中國員工不折不扣地學(xué)會(huì)德國本事，中國區(qū)就具備了獨(dú)立研發(fā)能力，這為后來舍弗勒能夠跟上中國市場發(fā)展節(jié)奏打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。張藝林說：“這是一筆巨大的投資，但在后來起到了決定性的作用。”

2007年舍弗勒在上海建研發(fā)中心，本來規(guī)劃容納400人左右，大樓落成時(shí)，總部發(fā)現(xiàn)好像團(tuán)隊(duì)悄悄地將大樓比原計(jì)劃建得大了不少，舍弗勒老夫人從德國來視察時(shí)擔(dān)憂地問：“這么大的樓，什么時(shí)候能裝滿呀？” 她萬萬沒想到，中國公司發(fā)展得太快了，幾年下來很快就有近2000名研發(fā)人員在這里工作，而且他們遠(yuǎn)不止是應(yīng)用開發(fā)，還做了很多原創(chuàng)性的開發(fā)，這些技術(shù)在舍弗勒全球體系中都是領(lǐng)先的。

令張藝林驕傲的是，在舍弗勒全球的技術(shù)評(píng)比、質(zhì)量評(píng)比中，中國區(qū)幾乎包攬了所有金獎(jiǎng)，“徒弟認(rèn)真學(xué)，也不怕跟師傅比拼。”張藝林說，“現(xiàn)在我覺得，光照搬師傅的也不夠了，還得大膽地質(zhì)疑他們。”更讓他驕傲的是，中國區(qū)已經(jīng)開始人才輸出，越南、泰國、馬來西亞、甚至韓國的工廠廠長都是中國人，“我們派的還只是車間主任呢！”他笑著說。

《呂氏春秋》說：“圣人不能為時(shí)，而能以事適時(shí)，事適于時(shí)者其功大。”在過去20年中，中國是全球變化最大、機(jī)遇最多的市場，但它的成功只留給有準(zhǔn)備、善應(yīng)變的企業(yè)。整齊的人才隊(duì)伍，給了舍弗勒中國順勢而為的底氣。

作為一家德資公司，舍弗勒最初在中國的客戶主要是大眾系。但自主品牌的崛起后，要想在中國市場多分一杯羹，必須拓展本土客戶。然而，在2010年前后，還處于野蠻生長階段的自主品牌車企，帶給了外資供應(yīng)商不小的挑戰(zhàn)。比如，他們要更低供貨價(jià)格，且不承擔(dān)開發(fā)費(fèi)、模具費(fèi)，還要求與德國一樣的品質(zhì)。讓總部開發(fā)后再拿來賣？周期又長、成本又高！張藝林知道，本土“出師的學(xué)生”要有用武之地了。“本土研發(fā)、開模的成本低很多，能夠滿足客戶要求。”他?，“但要力保達(dá)到德國的質(zhì)量，不打折扣。”

之后，造車新勢力們又給中國汽車市場帶來了一次更徹底的沖擊，也給了供應(yīng)商顛覆性的挑戰(zhàn)。他們不僅要求低價(jià)，還要縮短研發(fā)周期，不能做平臺(tái)化、同步工程的外企無法適應(yīng)要求，舍弗勒中國跟上了。再往后，中國整車開始進(jìn)入創(chuàng)新階段，要求供應(yīng)商能拿出更多新功能、新技術(shù)，有些品質(zhì)要求得比外資品牌更高。那些過多依賴總部技術(shù)的外企和合資企業(yè)漸漸掉隊(duì)，但舍弗勒中國這樣具備本土創(chuàng)新研發(fā)能力的公司，蛋糕越分越大。

現(xiàn)在，舍弗勒中國實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)結(jié)構(gòu)的變化：一是客戶組成結(jié)構(gòu)，本土系占到一半以上；二是本土原創(chuàng)研發(fā)的占比，今年上海車展上展出的60%以上的展品都是由中國團(tuán)隊(duì)為中國市場研發(fā)的，很多方面比總部做得還好。同時(shí)，隨著總部收購了緯湃科技之后，智能化產(chǎn)品的占比也在提升。

“設(shè)計(jì)決定了成本，沒有前期的人才培養(yǎng)是跟不上自主品牌發(fā)展機(jī)會(huì)的。感恩德國總部的培養(yǎng)，感謝中國客戶帶著我們前進(jìn)，我們鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)漸漸由新手變成了優(yōu)等生。”張藝林說，“舍弗勒中國這30年，是中國市場的貢獻(xiàn)者，也是受益者。”

舍弗勒中國已成長為舍弗勒全球的第三大板塊，幾乎占集團(tuán)營收的1/4，且依然保持良好的增長勢頭，舍弗勒中國區(qū)也從亞太區(qū)獨(dú)立了出來，張藝林成為了舍弗勒全球集團(tuán)的董事會(huì)成員。

很多外資和合資企業(yè)在中國發(fā)展，受困于不能得到總部的充分信任和放權(quán)，不能徹底本土化。這一方面取決于總部的企業(yè)文化，另一方面也看中國管理團(tuán)隊(duì)的智慧。“我去德國越來越少了，一方面因?yàn)橥ㄓ嵎奖悖环矫嬉惨驗(yàn)閷?duì)德國的依賴越來越少。五年不去都不會(huì)有事。”張藝林說，“人需要見面才能增進(jìn)情誼、保持信任。”這份信任來自中國區(qū)長期的穩(wěn)定發(fā)展，也來自張藝林的中國智慧。

“總部不放權(quán)時(shí)怎么辦？”他回答了四個(gè)成語：“移花接木、暗度陳倉、潛移默化、厚積薄發(fā)。”這是中國式的博弈。有些項(xiàng)目如果完全按流程先申報(bào)再做，很有可能得不到批準(zhǔn)，那就先干起來，只要有了客戶、有了訂單，再去總部求得諒解。“中國現(xiàn)在鼓勵(lì)創(chuàng)新，也要用好政府資源。”他說。比如，在疫情期間他們聽說長沙市支持自動(dòng)駕駛發(fā)展，就與當(dāng)?shù)卣餐_發(fā)自動(dòng)駕駛轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，政府收購樣車做示范運(yùn)營。這個(gè)項(xiàng)目事先沒有請(qǐng)示總部，但效果很好，總部也樂見其成，長沙也因此成為舍弗勒中國的第二研發(fā)中心。“信任是相互的，能這樣做也是因?yàn)樯岣ダ罩袊鴨T工有靚麗的業(yè)績和當(dāng)家作主的主人翁心態(tài)。”張藝林總結(jié)。

“總部做出了不適合中國國情的決定怎么辦？”張藝林的回答是兩個(gè)詞：“愿力和心力。”有多大的愿望想做成多大的事，心力有多強(qiáng)大，就能頂住多大的壓力，來自市場、客戶的壓力，也包括來自總部的壓力。比如，總部要求給客戶漲價(jià)，而這在“卷價(jià)格”的中國市場顯然不適用，張藝林就頂住壓力、據(jù)理力爭。

中國公司發(fā)展得越來越好，與總部的關(guān)系也會(huì)有些微妙。比如，在中國創(chuàng)新研發(fā)的技術(shù)，總部總想收購過去成為自己的，但張藝林希望產(chǎn)權(quán)能盡量留在中國區(qū)，這樣能更好地配合中國鼓勵(lì)高新技術(shù)發(fā)展的政策。此外，中國區(qū)有趕超總部所在的歐洲區(qū)的趨勢，這多少會(huì)讓總部感到壓力……“歸根結(jié)底還是要有市場競爭力，只有把事情做好，中國區(qū)才能爭取到更多資源、更多主導(dǎo)權(quán)。”他說。

用二十一年帶領(lǐng)公司呈幾何級(jí)增長，即便有總部支持，也相當(dāng)于一次創(chuàng)業(yè)。但張藝林沒有雷霆萬鈞之勢，也沒有成套的戰(zhàn)略理論，而且說起這些時(shí)他聲音不大、儒雅溫和，笑起來慈眉善目，好像這?成就只是順勢而為。“你的性格跟掌門人形象不太一樣。”他反問：“誰說一把手就得靠高壓解決問題呢？”

他把自己比喻成一條穿珠的鏈子，這些珠子是人才、是資源。培養(yǎng)人才、善用人才、信任人才、塑造團(tuán)隊(duì)，如果說有什么可以分享給其他那些CEO們，他認(rèn)為這是最重要的一條。“我在很多方面都不是最優(yōu)秀的，但綜合能力還過得去；我也不是最努力的，但我尊重人才、尊重合作。”他說，“我找來的管理者很多地方比我能力強(qiáng)，我將他們穿在一起成為團(tuán)隊(duì)，就能一起把事情干成。”支持這一點(diǎn)的依然是愿力和心力。為了做成事，他愿意為人才擦桌子、遞毛巾。

他也把全球汽車產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)都“穿”到公司里來，比如向德國學(xué)自動(dòng)化，向日本學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，向美國學(xué)習(xí)有效組織，向中國民企學(xué)效率和成本管理。張藝林認(rèn)為，只有不停地學(xué)習(xí)一切優(yōu)秀的東西，才能在激烈的市場競爭中活下去。

張藝林從湖南大學(xué)機(jī)械工程專業(yè)畢業(yè)后，參與到了1983年斯太爾車型引進(jìn)項(xiàng)目的資料翻譯中，為此開始學(xué)德語；1986年他在德國留學(xué)時(shí)，上汽派團(tuán)隊(duì)去與大眾談車型引進(jìn)的細(xì)節(jié)，他是中方翻譯；后來被德企派駐中國工作，帶領(lǐng)著一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展，如今又再走向世界。可以說，他親歷了改革開放后中國汽車向外國學(xué)習(xí)，到自主品牌崛起，到實(shí)現(xiàn)超越的這個(gè)過程。

“站起來、富起來、強(qiáng)起來，這是舍弗勒中國區(qū)的發(fā)展歷程，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，同頻共振。”他說。他希望到2030年舍弗勒中國實(shí)現(xiàn)80億歐元銷售額，轉(zhuǎn)型為一家驅(qū)動(dòng)科技公司，同時(shí)也成為一家更地道的“中國民企”。讓我們拭目以待。